【車訊網(wǎng) 報(bào)道】2001年12月，中國加入WTO。入世十年，中國汽車工業(yè)取得了令人矚目的發(fā)展，汽車產(chǎn)銷量位居世界第一。為總結(jié)入世十年來的發(fā)展成就，展望未來十年中國汽車工業(yè)，“2012中國汽車論壇”于4月20日至21日在北京召開。東風(fēng)汽車有限公司經(jīng)營企劃本部本部長(zhǎng)鈴木昭壽(SUZUKI AKIHISA)在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了題為“信賴中國伙伴、實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展”的演講：

　　主持人：謝謝杜博士精彩演講，下面一位，第四位演講嘉賓，來自東風(fēng)汽車有限公司，東風(fēng)汽車有限公司經(jīng)營企劃本部 本部長(zhǎng)鈴木昭壽先生，他演講的題目是：“信賴中國伙伴、實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展”，大家歡迎。

　　鈴木昭壽：下午好，各位，我是鈴木昭壽，我來自東風(fēng)汽車有限公司，那我是在2010年的時(shí)候從尼桑日產(chǎn)調(diào)過來的，因此我在中國的這些經(jīng)驗(yàn)也不長(zhǎng)，只有一年半，我這里有一點(diǎn)點(diǎn)緊張，尤其是在涉及到專業(yè)技術(shù)方面的演講的時(shí)候有一點(diǎn)緊張，但是我會(huì)盡力的。

　　今天我們主要要談一個(gè)重點(diǎn)就是關(guān)于東風(fēng)管理的流程，我們是怎么樣成功的來發(fā)展我們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)的呢?從我們2003年建立東風(fēng)有限以來是怎樣發(fā)展的，我要講一下，那我們首先看一下DFL東風(fēng)銷售的情況，從2003年我們建立以來，我們有著穩(wěn)定的增長(zhǎng)，一直到去年2011年，我們?cè)?010年的時(shí)候超過了一百萬臺(tái)銷售量，之后我們還在持續(xù)增長(zhǎng)。

　　那么這里我們經(jīng)歷長(zhǎng)期的穩(wěn)定增長(zhǎng)，然后推出了大量的新車型，這是本年以內(nèi)，那么這里列舉的都是過去八年推出的新車型的圖片，我們來看一下這個(gè)合資企業(yè)的結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，DFL，就是東風(fēng)汽車有限公司的情況。

　　那這里是一個(gè)基本的東風(fēng)汽車有限公司的架構(gòu)，這是一個(gè)50比50的投資企業(yè)，是東風(fēng)汽車和日產(chǎn)汽車之間建立的合資企業(yè)，在這個(gè)兩大母公司之下建立了DFL，就是東風(fēng)汽車有限公司，那么東風(fēng)有限公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是它覆蓋了不同的事業(yè)部，不但是商用車事業(yè)部，還包括重型汽車，還有CVD，還有裝備事業(yè)部，那么下面主要有五大事業(yè)部，都放在東風(fēng)汽車有限公司下面，這是我們比較特點(diǎn)的一點(diǎn)，如果和其他的合資公司比較，這個(gè)架構(gòu)是我們獨(dú)有的。

　　還有一點(diǎn)我要強(qiáng)調(diào)的就是我們的合作關(guān)系，如果和其他的合資企業(yè)比較，我們看到他們都有兩家合作方，但是在我們東風(fēng)有限公司這里，從日產(chǎn)的角度來看，我們只有東風(fēng)唯一的合作伙伴在中國，那么這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)呢，當(dāng)然給我們帶來一些好處，或者說一些利益，比方說業(yè)務(wù)的集中度，我們就集中于關(guān)注一個(gè)合作方的業(yè)務(wù)，我們只需要考慮一個(gè)合作伙伴的一套戰(zhàn)略，還有其它的一些優(yōu)勢(shì)，比方說資源的配置更加的簡(jiǎn)單，我們可以把業(yè)務(wù)、資源放在這個(gè)DFL上面，來調(diào)動(dòng)更多的人才資源，這樣更加加大我們的業(yè)務(wù)效率。

　　另外呢，還有可以加速我們的運(yùn)作，這也是優(yōu)勢(shì)之一，比方說我們?cè)谌〉霉沧R(shí)的時(shí)候，我們不需要和幾個(gè)合作伙伴進(jìn)行共識(shí)的商討，我們只需要和一家合作方進(jìn)行商討就可以達(dá)到一致了，因此我們加速政策制定過程和時(shí)間。

　　另外我們還可以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)，那么我們有五大事業(yè)部，剛才我們也提到了，如果說我們來總結(jié)的話，我們發(fā)現(xiàn)這五大事業(yè)部會(huì)能給我們帶來協(xié)同效應(yīng)，這是我們的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。

　　所以總結(jié)來說，我們就是一套管理模式，一套發(fā)展戰(zhàn)略，一套銷售策略。并不是說我們只有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我們分別建立了不同的網(wǎng)絡(luò)，按照品牌、產(chǎn)品類別來分建立了不同的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然我們有東風(fēng)的品牌，也有日產(chǎn)的品牌，那么這兩個(gè)品牌都有各自的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　好，我們來看一下下面我想要談一談未來的方向以及我們的目標(biāo)，我們必須是雙方達(dá)成共同一致的這個(gè)目標(biāo)和方向，那么在雙方之間達(dá)成一致呢，這一點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。

　　那在我們建立后的一兩年時(shí)間內(nèi)，我們其實(shí)遭遇了很多困難，有很我的沖突和摩擦，尤其是在中方和日方之間有很多的沖突，甚至在執(zhí)行管理層中間都有一些沖突，但是后來我們終于取得了戲劇性的進(jìn)步，尤其是在雙方的關(guān)系上面取得了一個(gè)突破。

　　怎么樣做到這一點(diǎn)呢，我們建立了一個(gè)共同的愿景，共同的概念，共同的價(jià)值觀，這樣的概念和元素，正是在這樣一些共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上，我們才能取得未來的共識(shí)，同時(shí)使這些共識(shí)，首先這些基礎(chǔ)都是深入人心的，每一方都贊同，這里顯示我們進(jìn)行了非常多的研討活動(dòng)來達(dá)成一致，對(duì)文化統(tǒng)一的理解，每次都是面對(duì)面的交流、溝通，因此我們的關(guān)系大大地改善了。

　　另外呢，所有的這些員工，包括工廠的工人們，都收到了具體的一些規(guī)則、規(guī)范、綱領(lǐng)，他們都能夠了解我們事業(yè)部的行動(dòng)綱領(lǐng)，以及行為的規(guī)范要求是什么，員工們都很清楚，員工的行為應(yīng)該是怎么樣的。

　　那么我們還在這個(gè)行為規(guī)范上面采用了漫畫的方式，這樣大家理解起來比較容易，而且也比較可愛。

　　那我們現(xiàn)在來看一下我們的管理流程，在東風(fēng)汽車有限公司里面呢，我們的管理體系比較有特點(diǎn)，通過這個(gè)管理體系來支持我們的決策以及每天的運(yùn)作，對(duì)于這個(gè)管理體系而言，它有幾個(gè)重要的元素，首先呢就是要有中日雙方融合的一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，那這個(gè)部分我稍候會(huì)詳細(xì)地講一下。

　　那么第二要點(diǎn)就是我們?cè)?0對(duì)50的合資公司當(dāng)中，布置了一個(gè)平衡的人員的布置，另外第三個(gè)要點(diǎn)就是我們有廣泛的人才培養(yǎng)的措施，那么其實(shí)這個(gè)廣泛的人才培養(yǎng)措施，也是借用了日產(chǎn)的人才培養(yǎng)的方法，我們同時(shí)也借鑒了中方人力資源管理的辦法，綜合了日產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)來建立這些措施。另外我們從日產(chǎn)導(dǎo)入了很多的經(jīng)營管理方法，來大大地改善了管理方面的流程。

　　首先看一下第一個(gè)要點(diǎn)，就是融合的組織機(jī)構(gòu)，我們?cè)跊Q策上面有四個(gè)重要的機(jī)構(gòu)，首先是董事會(huì)BOD，這也是最高的決策委員會(huì)。

　　第二個(gè)機(jī)構(gòu)就是經(jīng)營委員會(huì)MC，它的主席也是DFL的成員，那么這個(gè)會(huì)議是每個(gè)月召開兩次。還有兩個(gè)特點(diǎn)，就是后面的機(jī)構(gòu)，首先一個(gè)是各事業(yè)部的管理委員會(huì)，他們有不同的管理委員會(huì)。

　　從這個(gè)職能的角度來看，我們?cè)O(shè)立了專業(yè)的職能委員會(huì)，比如產(chǎn)品委員會(huì)，還有投資委員會(huì)，還有工程專業(yè)委員會(huì)，還有HR人力資源委員會(huì)等等。

　　剛剛說到了有這么多的決策機(jī)構(gòu)，然后看一下這些決策機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人是哪些，我這里想要給大家解釋的就是說，我們看到這是一種舉證式的管理方式，從水平的來看，我們看到是按功能、職能來分的，我們看到每一個(gè)VP，就是副總裁都負(fù)責(zé)相應(yīng)的職能，同時(shí)他也負(fù)責(zé)相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)的工作。

　　在縱軸上面我們看到列出的是按事業(yè)部來分的委員會(huì)，按每個(gè)事業(yè)部分開，那么它得到相應(yīng)的管理委員和相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，每一個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)或者總經(jīng)理，都應(yīng)該是相關(guān)事業(yè)管理委員會(huì)的主席。那么最終的決策呢，必須是DFL的管理委員會(huì)做出的，因此這樣的方法使得職能和業(yè)務(wù)方面有一個(gè)很好的平衡的考慮。

　　對(duì)于東風(fēng)有限來說，第二個(gè)方面它有一個(gè)平衡的人員的配置，東風(fēng)有限員工有7萬人，其中只有150名是由日產(chǎn)派駐的，那么這150名當(dāng)中，大約有80名的日產(chǎn)人員參與合資企業(yè)的運(yùn)營工作，剩下的主要是負(fù)責(zé)新工廠的建設(shè)項(xiàng)目，新項(xiàng)目的支持等等。

　　很有趣的是在天籟的襄陽工廠沒有日方的派駐人員，在這個(gè)圖表上我們看到的是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車的組織架構(gòu)，這個(gè)紅色框框里面就是中方人員，藍(lán)色框里面就是日產(chǎn)派駐的人員?？梢钥闯鲞@個(gè)結(jié)構(gòu)是非常平衡的，中日雙方的人員數(shù)量是很平衡的。

　　那么為了使人才素質(zhì)得到提升，我們提供了人才培養(yǎng)計(jì)劃，這個(gè)其實(shí)是從日產(chǎn)引入的一些措施，引入之后我們會(huì)和中方的情況進(jìn)行一個(gè)融合，這里展現(xiàn)的是我們非常廣泛的人才培養(yǎng)的項(xiàng)目，把他們培養(yǎng)成未來的管理層，是通過一步一步的培訓(xùn)計(jì)劃把他們培養(yǎng)成才的，最后把他們培養(yǎng)成管理層的候選人，這樣的候選人可以調(diào)到其他地區(qū)工作，這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目其實(shí)是已經(jīng)設(shè)置好的，每年我們都會(huì)提名一些候選人，把他們作為一些是具有優(yōu)秀人才的來做培養(yǎng)，我們稱他們?yōu)镠PP。

　　那么這樣的HPP呢，我們希望能給他們一個(gè)非常廣泛的培養(yǎng)過程，讓他們變得更好，更優(yōu)秀。

　　那么還有一些其他的經(jīng)營管理的手法，包括KPI，包括標(biāo)桿管理，標(biāo)桿分析，每個(gè)月我們會(huì)來評(píng)估KPI的績(jī)效，這個(gè)是非常透明的一個(gè)評(píng)估，我們也用一種可視化的圖表來表示，到底有沒有達(dá)到KPI，每一個(gè)圖標(biāo)都用可視的方法來檢查每個(gè)月是否達(dá)到了他們的KPI，如果說沒有達(dá)到的話，那么我們就必須采取一些實(shí)際的措施，來首先進(jìn)行討論問題，比方說在管理委員會(huì)，或者是其他的職能機(jī)構(gòu)下面進(jìn)行討論，然后制定切合措施進(jìn)行改善。

　　那么這些KPI它的制定也是要通過標(biāo)桿分析來制定的，那么這個(gè)標(biāo)桿分析的辦法，不但是基于能力，而且還是基于其他的一些元素，那么我們?cè)谶@個(gè)東風(fēng)有限里面，我們可以做一些內(nèi)部的標(biāo)桿分析，來比較CV、PV，還有其它的一些要素，通過這樣的一些方法來提升我們的業(yè)績(jī)。

　　那還有一些特點(diǎn)呢，這個(gè)也是引入日產(chǎn)的經(jīng)營，我們稱為CFT活動(dòng)，就是橫向跨職能的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，叫CFT，我們組織一些小的團(tuán)隊(duì)，比方說邀請(qǐng)不同職能部門的人來參加，來組成不同的小組，他們能夠分析一些非常復(fù)雜的，或者是戰(zhàn)略性的一些問題。那么從05年開始我們就開始執(zhí)行CFT這個(gè)活動(dòng)，那個(gè)時(shí)候是剛剛引入這個(gè)辦法，現(xiàn)在呢我相信我們已經(jīng)進(jìn)入到這個(gè)辦法的成熟期。

　　因此呢，我們看到下面有兩個(gè)圖表，柱狀圖，我們看到這個(gè)V—Pilot每年都在增長(zhǎng)，右邊看到促進(jìn)者每年都會(huì)增長(zhǎng)，促進(jìn)者就是說每年非常重要的組織這樣活動(dòng)的人，我們看到這樣的促進(jìn)者也在不斷地增長(zhǎng)，這可以說是一種證明，證明我們這個(gè)活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。

　　這里展示的是一種我們用的工具來解決困難問題，快速解決困難問題的工具，我們稱為V-UP工具，這也是引入日產(chǎn)的辦法，那基本上我們用這種工具來分析，來做決策，尤其是針對(duì)困難的問題，比方說圖片里你也看到，我和來自不同職能部門的人一起討論，我們分析，然后通過討論解決方案，這也是一個(gè)非常有效的方法。

　　這里展示的是一個(gè)金字塔式的KPI，首先確定KPI管理體系的日常業(yè)務(wù)，然后每一個(gè)都要落實(shí)分解到每個(gè)人身上，這非常的重要，為了向同一個(gè)地方，同一個(gè)方向努力，使每個(gè)人都朝同一個(gè)方向走去，那么我們需要這樣的系統(tǒng)和方法，我們每次都要把這樣的計(jì)劃分解到每一個(gè)人身上，才能夠有效的為我們的業(yè)務(wù)發(fā)展和計(jì)劃提供支撐。

　　最后，我這里想跟大家的，就是未來在中國的一個(gè)計(jì)劃，在去年日產(chǎn)宣布了尼桑88的一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)88工廠的計(jì)劃，這是在2016年之前的計(jì)劃，那么其中，我們希望拿到有10%的中國市場(chǎng)份額，為什么呢?因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)份額對(duì)于我們來說是最大的，超過了我們25%，還有像美國、日本、歐洲，它們的銷售數(shù)量還在增長(zhǎng)，但是中國的增長(zhǎng)更快。

　　因此，在2010年的時(shí)候，我們做出了相應(yīng)的決策，我們推出了美國的業(yè)務(wù)，對(duì)日產(chǎn)來說，中國的市場(chǎng)業(yè)務(wù)最重要的，去年7月份的時(shí)候，東風(fēng)和日產(chǎn)的主席都一起宣布了最新的一個(gè)計(jì)劃，因?yàn)槲覀円呀?jīng)準(zhǔn)備好達(dá)到新的計(jì)劃，就是2010年到2015年增加到100萬的銷量，收入達(dá)到一千億人民幣，為新的目標(biāo)做了一些調(diào)整，這個(gè)目標(biāo)就是銷量達(dá)到100萬輛，收入達(dá)到一千億人民幣，這是2010年到2015年的新目標(biāo)。

　　另外還有其他一些目標(biāo)沒有改變，比方說我們希望仍然成為一個(gè)備受信賴的公司，優(yōu)化我們的運(yùn)營，為了支持2015年之前可持續(xù)的發(fā)展，我們要推出30款新車型。

　　那么另外一個(gè)目標(biāo)就是要說到受到信賴的企業(yè)，我們希望能夠尊重所有的利益相關(guān)方，包括我們的顧客，還有股東，還有社會(huì)，如果說到社會(huì)的參與方，我們希望我們也應(yīng)該更注重環(huán)境友好，這是我們的戰(zhàn)略之一，我們要環(huán)保，因?yàn)橹挥袑?duì)環(huán)境友好，才能夠?qū)ι鐣?huì)做出貢獻(xiàn)。

　　總結(jié)一下我們尼桑的計(jì)劃，那么這個(gè)新的計(jì)劃呢，它的基礎(chǔ)就是有六個(gè)重點(diǎn)方向來支撐的，首先一個(gè)時(shí)期就是從在北京新推出的新車型的第一輛，第一款，這是一個(gè)本地的品牌，另外呢，第二個(gè)重點(diǎn)就是要出口到海外的市場(chǎng)，另外還要加強(qiáng)和擴(kuò)大我們的制造能力。

　　那么第四點(diǎn)，就是要提升研發(fā)能力，這是非常重要的，尤其是像零部件的研發(fā)能力，還有第五點(diǎn)就是要擴(kuò)大我們的營銷網(wǎng)絡(luò)來支持我們產(chǎn)能的增加。

　　最后一個(gè)就是我也說過的，這個(gè)計(jì)劃也很關(guān)注綠色和環(huán)境的問題，為了實(shí)現(xiàn)這些種種的要素，我們要投入500億元人民幣，這是我們對(duì)于每一個(gè)利益相關(guān)方做出的承諾，這就是我要給大家分享的，謝謝。